专访阿朱：企业信息化的革命前夜

CSDN：请和大家介绍下你及所从事的工作。

阿朱：我叫吕建伟，网名阿朱。从1997年正式入道以来一直从事企业管理软件的研发及管理工作，目前在深圳明源软件公司担任CTO。中国企业管理信息化真正成为一个行业，应该是从用友88年和金蝶93年成立开始，以华为96年实施Oracle，联想99年实施SAP为规模性发展标志，迄今20来年，我从事这个行业也有15年了。

CSDN：你从1998年起就开始使用“阿朱”这个网名，为什么用这名字？有什么寓意吗？对于这个网名，后来有没有想过要改，为什么又一直没改？

阿朱：这是98年一接触互联网时随机定下来的一个网名，当时只是觉得好听好记，后来发现“阿”每次排序都能排在第一个，便于大家寻找和记住，很醒目，所以一直没改。

CSDN：你是什么时候接触计算机的？当初为什么会选择进入企业管理信息化开发？

阿朱：我是从1993年开始学习计算机，学CCDOS、CCED和DBASE等，这些都是那时很流行的软件。

我父亲、母亲过去都是从事财务、库管岗位的，所以对企业经营一开始就很感兴趣。而且在90年代地方城市没有做通用软件的需求，反而企业信息化类的软件很受欢迎，能找到兼职实习的机会，就这样进入了企业管理信息化研发行业。

CSDN：你称自己是BBS、博客、微博和微信这些交流分享工具的发烧爱好者？为什么会特别介绍这个？你在这些上面有哪些“发烧”之举？

阿朱：我个人爱好很少，喜欢读书、反思，爱把问题彻底搞明白，但现实周边中这类志同道合的朋友很少，大部分人都觉得这有什么好想的，想明白了又有什么意义。于是在98年一接触互联网，发现能和天南海北的人交流，而且每个人都有不同角度的观点，很符合自己的脾性，所以一有什么新的交流分享工具就总想第一波尝试。BBS是98年开始玩的，博客在2003年开始玩，微博是新浪微博2009年9月刚开放的时候就开始玩了，微信也是一发布就开始玩，而且不断经历、不断在思考各个工具有什么不同的优缺点，各自适合什么应用场景。

CSDN：《走出软件作坊》一书可以说是IT从业人士升职必备之书，你认为本书哪个观点或方法最有价值，可以提炼并分享出来吗？另外通过该书可以看出你看问题和解决问题的能力非常独到，这种修炼了内心并能够洞察规律本性的能力是如何培养的？

阿朱：我个人觉得是一种心态：理解老板、理解客户、理解现实，当你觉得这是人之常情，你就坦然面对了。

我总喜欢找本质找规律找结构，就是读四大名著也喜欢把水浒传各个英雄好汉的关系自己画出来。小时候阅读《上下五千年》时就喜欢把各个朝代更迭的关键人关键事件找出来，把一本书读薄读进心里为我所用就需要读出结构和本质，最后再加入自己的观点和思考，这本书就成了你自己的一本书。

CSDN：能不能介绍下企业管理信息化领域目前是怎样一个现状？信息化能给企业带来哪些好处？

阿朱：目前企业管理信息化处于一个模式的成熟期平稳发展阶段，新的模式还没有成型，旧的模式已经座位排定，都在按着大佬们的游戏规则运转。企业管理信息化主要的目标是作为一种管理工具提升企业管理能力。企业有了制度和流程还得执行，靠管理者一个人来保证整个团队这么多人不变形的统一执行是很难的，所以需要借助管理工具，把制度流程方法固化下来，在关键业务节点上设立预警点、审批点，这样一来就能保证大家统一执行，并且关键点也能很好的管控。

CSDN：企业信息化从零售行业、医疗行业、汽车行业到地产行业，你觉得下一个信息化变革会在哪一个领域？为什么？该领域的信息化会引来哪些翻天覆地的变化？开发者以及企业又应该如何应对这一变化？

阿朱：我个人觉得零售行业、旅游行业、金融行业会发生信息化变革。因为这些行业都和现在的互联网热门投资息息相关，他们均受到了互联网消费者和互联网公司的冲击。外部环境的变化会促使这些行业的内部信息化发生变革。

这种变革是革命性的，需要企业从企业文化、商业模式、组织层级与职责、流程、IT工具都发生变革。作为这些行业的企业信息化开发者需要尽早的切入互联网产品设计与研发领域，对于这些行业的企业来讲，关键是要尽早把自己的业务向互联网开放、过程透明。

CSDN：如今很多企业都认识到了信息化的重要性，因此不少企业开始信息化，为了便于系统后期维护，所以就出现了平台化开发，你对这种基础架构平台怎么看？除此之外，企业信息开发技术上都有哪些变迁？

阿朱：每个行业的信息化软件领头羊都有自己的应用平台、应用开发平台和技术平台。这些平台的引擎大部分都是在开源技术或商用技术基础上搭建而成，但由于企业管理软件研发的从业人员水平参差不齐、培训缺乏，所以不少应用设计开发者对平台的利用不能很好发挥作用，平台研发部多为纯技术人员，产品研发部多为应用研发人员，两者的关注点不同，思考模式和做事风格差异也比较大，所以两张皮的现象还是蛮多的。

目前企业信息开发技术的使用不像互联网行业那样百花齐放，主要还是集中在.NET和Java阵营。目前移动应用的兴起才会使用到iOS和Android相关技术。企业信息化从最早的Dbase、Foxpro到VB\PB\DELPHI，再然后就是.NET和JAVA，技术选择保守，对开源软件也仅仅是利用做业务应用，很少有人能钻到开源代码里面去改造。每个管理软件公司的各个部门都把目标朝向如何让软件提升客户价值，对技术不是很懂也不太感兴趣，这也是造成企业管理软件行业从业者技术能力比较低的原因。

CSDN：你觉得一个合理的企业管理信息化开发团队应该是什么样的？另外企业管理信息化开发如何开始和深入？

阿朱：从大的组织层面来说，最好具备：产品研究部、平台研发部、创新研发部、产品研发部和客户定制研发部。从每个组织的内部岗位来说，需要配备：项目经理、产品经理、应用架构师、数据架构师、开发leader和测试leader这几个骨干岗位。

企业管理信息化一般从产品规划起步，建立业务模型是关键。企业管理软件很特殊，它是为企业管理而服务的，但很多产品经理从业者并不是管理者，而管理既是科学方法又是组织工程还是人的艺术，这就让产品经理很难规划出既满足企业管理现状，又能洞察企业未来管理发展的业务模型，所以需要首席应用架构师扎的很深，才能把各个业务模块业务模型设计的符合企业管理体系。

有了业务模型，就需要设计这样的业务模型，用什么样的软件模型来匹配。在软件模型设计后再去考虑用什么样的平台模型能够快速、保质的实现。平台匹配后进入应用研发就会顺利的多。但由于管理软件的研发环节很长，并不是软件研发出来就能直接到达最终客户和最终用户，这需要实施部门服务部门去推送给客户，而客户往往和最终用户又是两码事，这就导致软件真正得到反馈改进是很漫长也很失真的一个过程。虽然各个软件公司都成立了用户社区和服务支持社区，但对于企业对企业这类业务一般都会在公事公办的层面进行，比较难以发动群众的力量，所以主要的反馈改进也都是产品经理、一线实施与服务人员定期到企业举办交流会才能采集到。

CSDN：很多新手刚接触企业管理信息化开发都会绕圈，你能分享下开发中容易犯哪些错误以及都需要考虑哪些关键问题？同时这些错误和问题都是如何解决的？

阿朱：目前大量的开发平台封装性并不足，需要开发者对不少技术都有掌握，而且很多管理软件公司还处于功能聚集的研发水平，每个开发者负责一个功能，功能作为插件插到平台上。而封装性不足就会让开发者既得熟悉业务，又得熟悉前台技术、熟悉后台数据库技术，还要熟悉中间逻辑层的服务技术和领域模型技术，对人的要求很高。虽然有应用架构师、数据架构师在弥补（很多公司连这两个岗位都没有或只聚集在平台部并不参与应用研发），但一个管理软件公司的应用研发人员有上百人甚至几百人，所以产品每个功能点的质量就不容易均衡。

要想解决这个问题，需要企业拥有众多的架构师，让架构师成为应用开发团队的一个组成部分参与日常应用研发，这样平台也知道封装什么增强什么。架构师和骨干开发统一负责数据层、领域层、接口层，这样每个具体功能点的研发就简单的多。

CSDN：与中国并不算很大的企业以及粗放式管理相比，很多大型ERP在产品设计上、技术架构上、研发管理上日趋复杂，这种企业管理软件研发是不太正常的，对此你是怎么看的？另外如何简化大型ERP的研发？

阿朱：中国企业粗暴分为垄断央企、地方国企、外企、民企及私企，他们的管理成熟度差异很大，他们的管理诉求也各有目的。中国在工商注册的企业大约有900多万家，大部分企业并无战略，也更没有战略体系，更别说战略保障执行。战略管理是企业管理的顶级管理，再往下的流程管理更是没有组织没有方法没有体系没有细节。很多企业看似大，销售额高，人员多，但主要得益于中国政策、生产要素红利。面对这样的中国企业现状，有些ERP研发走上了以点对点的研发形式，你需要什么我就开发什么，在业务模型规划、产品功能规划、架构规划和平台规划都缺乏明确的体系性的发展规划。有些ERP想把企业管理体系内嵌到ERP中，这就又成为理想型的ERP，在现实应用中理想模型和现实需求老是互相影响造成不伦不类。

所以想简化大型ERP的研发，这需要企业和软件公司都要提升，在统一的思想框架内各有分工、各自提升、互相衔接才能真正水涨船高。《走出软件作坊》是给软件公司看的一本书，用于管理软件公司的提升。我最近也在写作另一本书，名叫《简化IT》，是专门给企业CIO和IT经理看的一本书，这两本书的思路框架是统一、一脉相承的，都是基于我这么多年做管理软件研发、给企业宣导管理软件、实施管理软件的经验和思考。所以带有一定的体系性、总结性和适用性。这本书初稿已经出来，可能会在今年9月上市出版。

CSDN：一个企业信息开发项目的好坏，应该从哪些方面评估？另外在实际开发中，开发者又如何才能提高项目实施的质量？

阿朱：信息化是个长链条，需要从产品规划能力、架构能力、实施能力、定制能力、服务能力去端到端的看。在《简化IT》中我专门有一章IT选型与评估详细介绍了各个能力的评估要点和方法。

在实际工作中，项目开发和项目实施是两个团队，而项目实施团队对技术并不了解，但对企业业务很熟悉。而项目开发者又不接触真正的一线客户和用户，所以我们会设立创新研发部，在产品还没有成型时让研发团队和用户一起工作。在二次定制开发项目，在战略项目、战略客户中，也会启动定期的交流会，让开发leader和客户直接沟通。

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