人民日报海外版

人民日报海外版 2009年7月29日 星期 三

往期回顾

专访全国政协经济委员会副主任陈清泰 中国企业如何率先走出危机？（权威访谈） 适应外部环境变化先要改变自己 企业结构要重视软硬实力相匹配

路倩雯 《 人民日报海外版 》（ 2009年7月29日   第 05 版）

　　在金融危机影响下,经济回落发出的明确信号是:经济结构必须调整。如此一来，市场结构、竞争结构都会发生较大变化，甚至各个企业的市场地位也会重新“洗牌”。在这种形势下，企业应该做什么？怎么做？为此，本报采访了全国政协常委、经济委员会副主任、国务院发展研究中心原副主任陈清泰。他认为，经济回落也是企业自身进行产品、技术和管理调整的机遇，中国企业对此要有清醒的认识，要在困境中看到出路，以前瞻性思维实现超越。

　　企业不能坐等“复苏”

　　问：面对金融危机的冲击，企业应该怎么做？

　　陈清泰：企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力。在当前金融危机的冲击面前，企业首先要重新审视公司战略，理性地评估变化了的内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇，进行企业整体谋划和战略的必要调整，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。

　　一些企业的产品销路不畅、效益下跌，如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，将犯历史性错误。而要眼睛向内，改变自己以适应外部环境变化。针对外部环境变化，寻找企业自身问题并尽快进行改进。例如，公司组织制度、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？产品结构和技术方向是否妥当？市场风险如何评估？生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当？

　　此外，企业还要重新评估公司的资产负债表。重新审视资产负债结构，包括资产负债率、长期债与短期债的比例，看看企业是否存在短债长用的问题。

　　规模必须是均衡结构

　　问：“规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是否意味着为了应对危机，中国企业应当选择做大？

　　陈清泰：“规模”的重要性是不容置疑的，但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。

　　一些企业由于过度扩张，导致资本实力与企业规模失衡，始终处于高负债甚至拆东墙补西墙、短债长用的状态，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量很好的企业也会被逼到破产的边缘。

　　问：除此之外，企业在扩大生产规模时还需注意什么？

　　陈清泰：还要防止软实力与生产规模失衡。在中国，大多数企业都有强烈的规模扩张的动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏关注。软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。

　　危机的形势迫使中国企业必须重新考虑建立与生产规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。目前，摆脱困境的根本出路是以进取的心态，以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品或技术上的突破。加强软实力建设，这是今天中国企业必须努力补上的一课。

　　低端制造业不可持续

　　问：中国很多产业和企业是从劳动密集型加工业起步的，您对这类企业有什么建议？

　　陈清泰：这种发展模式往往是经济起飞阶段必然的选择，但处于产业链低端的一般加工工业技术含量低、附加值低、利润薄。这不是中国工业化的目标，只是工业化过程的一个阶段。随着经济规模扩大，资源的有限性和环境容量的制约越来越严重，低端制造业的不可持续性将越来越明显。企业必须及时由主要依赖资源投入、靠量的扩张实现增长，转向发挥人力资本优势，以技术进步和效率提高为主实现企业发展，向高技术含量、高附加值领域转移。

　　如果企业能选准某些比较成熟、有前景的产品或技术，例如新能源和环保，例如三网合一、地面高清电视、手机电视，例如电动汽车等，制定和实施技术追赶战略、加快产业化进程，一旦能有新的突破，就可能站上一个新高地，在产业升级和技术追赶上实现一次跨越。

　　如何应对决定企业未来走向

　　问：企业应当怎样打造竞争优势？

　　陈清泰：在市场情况好的时候，企业经营管理水平的差距反映的是赚钱的“多与少”；面对如此巨大金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。这就是说，关键时刻就要看企业如何练好“内功”。

　　面对严峻的外部形势，中国企业首先要采取措施强化财务管理和现金流管理，改进采购和库存管理，砍掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司”，把企业有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块。

　　同时要狠抓精细管理。中国企业内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进企业还有很大差距。现在强大的市场压力正逼迫企业苦练内功，向“精细管理”要效益。

　　严峻的经济形势既充满挑战，也充满机遇，此时企业以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定自己的未来。 

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　　在金融危机影响下,经济回落发出的明确信号是:经济结构必须调整。如此一来，市场结构、竞争结构都会发生较大变化，甚至各个企业的市场地位也会重新“洗牌”。在这种形势下，企业应该做什么？怎么做？为此，本报采访了全国政协常委、经济委员会副主任、国务院发展研究中心原副主任陈清泰。他认为，经济回落也是企业自身进行产品、技术和管理调整的机遇，中国企业对此要有清醒的认识，要在困境中看到出路，以前瞻性思维实现超越。

　　企业不能坐等“复苏”

　　问：面对金融危机的冲击，企业应该怎么做？

　　陈清泰：企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力。在当前金融危机的冲击面前，企业首先要重新审视公司战略，理性地评估变化了的内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇，进行企业整体谋划和战略的必要调整，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。

　　一些企业的产品销路不畅、效益下跌，如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，将犯历史性错误。而要眼睛向内，改变自己以适应外部环境变化。针对外部环境变化，寻找企业自身问题并尽快进行改进。例如，公司组织制度、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？产品结构和技术方向是否妥当？市场风险如何评估？生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当？

　　此外，企业还要重新评估公司的资产负债表。重新审视资产负债结构，包括资产负债率、长期债与短期债的比例，看看企业是否存在短债长用的问题。

　　规模必须是均衡结构

　　问：“规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是否意味着为了应对危机，中国企业应当选择做大？

　　陈清泰：“规模”的重要性是不容置疑的，但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。

　　一些企业由于过度扩张，导致资本实力与企业规模失衡，始终处于高负债甚至拆东墙补西墙、短债长用的状态，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量很好的企业也会被逼到破产的边缘。

　　问：除此之外，企业在扩大生产规模时还需注意什么？

　　陈清泰：还要防止软实力与生产规模失衡。在中国，大多数企业都有强烈的规模扩张的动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏关注。软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。

　　危机的形势迫使中国企业必须重新考虑建立与生产规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。目前，摆脱困境的根本出路是以进取的心态，以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品或技术上的突破。加强软实力建设，这是今天中国企业必须努力补上的一课。

　　低端制造业不可持续

　　问：中国很多产业和企业是从劳动密集型加工业起步的，您对这类企业有什么建议？

　　陈清泰：这种发展模式往往是经济起飞阶段必然的选择，但处于产业链低端的一般加工工业技术含量低、附加值低、利润薄。这不是中国工业化的目标，只是工业化过程的一个阶段。随着经济规模扩大，资源的有限性和环境容量的制约越来越严重，低端制造业的不可持续性将越来越明显。企业必须及时由主要依赖资源投入、靠量的扩张实现增长，转向发挥人力资本优势，以技术进步和效率提高为主实现企业发展，向高技术含量、高附加值领域转移。

　　如果企业能选准某些比较成熟、有前景的产品或技术，例如新能源和环保，例如三网合一、地面高清电视、手机电视，例如电动汽车等，制定和实施技术追赶战略、加快产业化进程，一旦能有新的突破，就可能站上一个新高地，在产业升级和技术追赶上实现一次跨越。

　　如何应对决定企业未来走向

　　问：企业应当怎样打造竞争优势？

　　陈清泰：在市场情况好的时候，企业经营管理水平的差距反映的是赚钱的“多与少”；面对如此巨大金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。这就是说，关键时刻就要看企业如何练好“内功”。

　　面对严峻的外部形势，中国企业首先要采取措施强化财务管理和现金流管理，改进采购和库存管理，砍掉过多的账户，甩掉不赚钱的业务板块和“寄生公司”，把企业有效资源集中于主业、集中于能赚钱的板块。

　　同时要狠抓精细管理。中国企业内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进企业还有很大差距。现在强大的市场压力正逼迫企业苦练内功，向“精细管理”要效益。

　　严峻的经济形势既充满挑战，也充满机遇，此时企业以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定自己的未来。