IMA访谈企业转型：不经挫折，何以成功？

提升经济价值是企业持续经营的前提。这可能需要对企业战略、业务模式、组织架构、人才、运营和/或文化进行重大变革,因此,某一职能部门、业务部门或者整个组织本身,则面临着转型的可能。

转型通常规模宏大、错综复杂、成本高昂,绝非一朝一夕之事。至少在理论层面,转型应当能够为企业带来积极影响。简言之,转型意味着变革企业的运作方式,无论是在全球层面、企业层面还是更狭义的层面。

管理层可能出于多种原因来着手推动企业转型。首先,组织可能就是需要转型。宏观层面上,企业面临着市场和运营的全球化、新的规章制度与标准、日益复杂的业务、日新月异的技术发展及更多干扰因素等的影响。微观层面上,企业同样可能面临诸多挑战,这源于客户需求的变化、激烈的竞争、薄弱的领导力等等。因此,转型可能是企业的应对之道。

同样,出于把握新机遇或应对未来可预料的业务中断,管理层可能会为职能部门、运营部门或整个企业设定新的战略方向。例如,一家常年只提供耐贮存产品(即不开盖可以在货架上摆放至少一年,并可安全食用的产品)的食品制造商可能战略转型,转而提供新鲜的、有机的和/或其他热销产品。为此,企业可能会建立新的业务单元或部门,调整供应链并重新规划其销售部门的业务重心,或者大力收购一家在该业务领域业已取得成功的初创企业。同时,管理层需要确保财务、人力资源和其他辅助职能部门步调一致,积极为新战略提供支持。

管理层作出转型的决策也可能是对外部影响的响应。例如,如果公司所有的竞争对手都在实施零基预算(zero-based budgeting,ZBB),或者公司顾问认为外包某些业务是公司应采取的“最佳实践”,或者分析师针对公司某项战略施压,那么管理层可能会采取相应的对策。

如果你面临转型,你的公司会发生什么?你可能会感到痛苦,特别是在你最初意识到这些情况时。随后,你试着将痛苦放置一旁,专注于你和公司如何从中获益。下面,让我们来看看一家公司成功转型的经验。

供应链金融部门转型

星期一一大早,我们就获悉供应链金融部门将会转型。以下是我们了解的情况:基于顾问的建议和内部的分析,管理层决定将所有日常的交易供应链核算业务(transactional supply chain accounting activities)外包给境外的印度第三方供应商。初步预计,将缩减5名本地雇员。公司计划在两周内宣布该举措,3周内启动交接流程,并在6个月内“实施转型”。你所在的部门和你的团队将作为这一全球性业务计划的试点。

如何实施上述计划,我们接下来要做什么?首先,必须充分了解这一计划的性质和范围,随后核实初步假设、识别潜在风险,并最终制定项目计划。通过将本地员工详细的时间研究与第三方供应商的工作说明书(SOW)进行比较,我们得出了以下几个明确的结论:首先,基于对外包工作的详细分析,全职等效员工(FTEs)转岗少于预期;其次,本地团队的所有成员至少执行了一项有待外包的业务活动。这意味着,团队所有成员的角色和职责需要在转型之前重新设计。

在明确该计划涉及范围的同时,也出现了一些潜在的挑战和风险。比如,在交接期和项目“未来状态”阶段,时区差异和语言障碍对团队取得成功会有怎样的影响?一些外包的业务活动可能没有预期那样常规,或者这些外包业务需要与本地跨部门业务合作伙伴直接合作才能完成?当第三方供应商出现人员流动或者希望变更供应商,而团队内部专业人士已经离任的时候,会发生什么情况?基于该评估,行之有效的变革管理的重要性、制定详尽的压力测试桌面程序手册(desktop procedure manuals)、获得第三方供应商雇佣优秀员工的承诺,变得清晰起来。

起草项目计划

前几周的首要任务是起草一个初步的项目计划,其中包括关键节点、责任和时间安排。当然,第一个关键节点是向本地财务团队和其他主要利益相关者宣布该举措。后续关键节点包括第三方供应商团队的到来、现场知识转移阶段的完成、本地团队签核详细的桌面程序(简称DTP)手册,以及第三方供应商全体成员就位,完成并行测试、开始工作。

当然,宣布业务将会外包并在境外开展,且第三方供应商的交接团队成员将在几天内到达,是非常困难的。但每个人都知道公司正面临着巨大的压力,为保持竞争力,必须做出艰难的选择。此外,大家也赞赏公司公开、透明的做法。这种透明度提升了信任度,这在整个项目执行过程中是不可或缺的。

开始知识转移(Beginning the Transfer)

在周一消息发布之后的几周,第三方供应商团队到达公司,开始进行知识转移。为确保一致,以下几个方面至关重要:快速审查项目计划;明确关键节点、责任和时间安排,并就最后完成期限的重要性达成一致。

在交接团队到达公司后,公司立即召开启动会议,以确定正确基调。除了第三方供应商团队,启动会议还包括本地财务团队的所有成员。会议期间,与会成员得以相互了解,并就未来的工作任务达成共识。同样,与会成员可以基于沟通方式、日常检查频率和更正式的项目更新来制定共同的基本规则,并就为本地团队预留时间达成一致,使之更专注于“日常工作”。双方将合二为一,作为一个团队开展工作,这一点很重要。

第一阶段:现场培训

交接过程的第一阶段——知识转移阶段——即根据既定的SOW,针对第三方供应商团队成员所承担的每项工作任务开展培训。其中包括物料清单结算流程、杂项账单流程、各类固定资产核算、月度财务结算、账目核对。为学习如何执行这些任务,供应商团队成员与本地财务团队的相关成员进行了面谈,与对方保持紧密跟进。在培训期间,供应商团队成员做了大量的笔记,记录线上关键操作,并开始起草详细的、循序渐进的DTP指导手册,以便掌握所有正确的步骤和程序以及进行这些操作的原因,确保随时可供参考。

交接团队进行现场知识转移的时间有限,他们在美国的停留时间不能超过计划的两个到两个半月。为确保在截止时间之前完成工作,交接团队成员与本地财务团队面对面会谈的时间都是精打细算的。交接团队到达后,便知晓了会谈主题、会谈对象、会谈时间及会谈地点。时间安排包括在给定地点不详的情况下,进行后续会谈的时间以及开始起草DTP手册的时间。

交接团队还预先了解了DTP手册的主要内容及提交每份手册初稿的截止时间。截止时间被有意错开,以激励团队在相关知识转移环节结束后,立即开始手册的起草工作。此时,交接团队成员对相关知识的理解仍旧保持着“新鲜度”。通过将截止时间错开,本地团队成员能够高效地审阅DTP手册并提供及时反馈。另一方案是匆忙审阅所有文件,但交接团队在回国之前将没有时间进行反馈。事实证明,错开截止时间的方法是非常成功的,让团队成员都感到欣慰的是,第三方供应商完全了解了他们将要承担的工作任务。

第二阶段:远程协同工作

在第二阶段,也就是交接团队返回印度之后的这一阶段,第三方供应商开始为境外团队配备充足的人员,并利用第一阶段编制的DTP手册培训新员工。给定的任务由交接团队的新成员与本地财务团队的相关成员合作完成。最初,通过电子的方式,交接团队紧密跟进本地财务团队的工作。最后,交接团队利用DTP手册完成了给定任务,这由本地财务团队的一名成员进行监督。通过使用屏幕共享和其他技术,本地财务团队可以观察给定任务的完成情况,并提供即时反馈。该过程也使本地财务团队能够核查程序文件的准确性和完整性。

最后,在本地财务团队的密切监督下,交接团队成员开始在现场环境中执行所分配的特定任务。在这个阶段,交接团队继续针对其对工作的理解程度进行压力测试,并验证DTP手册的准确性和完整性。事实证明,该阶段对于建立本地财务团队的信心至关重要,即第三方供应商已经准备就绪,能够开展工作。

第三阶段:项目实施

最后阶段即项目正式陆续实施。所有余下的工作都将移交给境外团队,同样,这将仍受到密切的监督。当本地财务团队对第三方供应商完成给定任务或实现目标的能力感到满意时,这种监督就随之结束了。本地财务团队转而监控预先确定的每日和每周的指标和趋势,快速跟踪潜在的风险信号,并与第三方供应商管理层一起参与正式的每周、随后每月的项目通报。这个项目快速——比预想得快得多——进入一个稳定的未来状态。本地财务团队开始更多地关注与预期相比进行分析的结果,确定持续改善业务的机会,提供决策支持并以其他方式支持跨部门业务合作伙伴。

作为该全球性业务计划的试点部门,本地财务团队从项目执行过程中的成败之处吸取了重要的经验教训,随之与公司网络之中其他供应链金融团队分享了这些经验教训。此外,团队还分享了为有效管理多阶段项目而创建的各种工具,包括“在岸知识转移时间表(On-Shore Knowledge Transfer Schedule)”,“桌面程序手动状态跟踪系统(Desktop Procedure Manual Status Tracker)”以及“行动项目登记簿(Action Item Register)”模板。最重要的是,本地财务团队分享了其关于变革管理及沟通策略的见解,这对于整个团队最终取得成功至关重要。

吸取的经验教训

以下是在业务交接和转型过程中的一些最为重要的经验教训:

迫切的业务需求。考虑到成功转型所需的时间和资源投入,你应当确信这一步骤是合理的。

你试图解决什么问题,出现该问题的根本原因是什么?你是否试图避免在激烈的竞争环境下开展运营?推迟投资所带来的影响?或者面临新的监管要求?准确地说,究竟什么是迫切的业务需求?

转型的充分理由。作为企业领导者,你可能第一个认识到转型的必要性,并对“未来状态”有着清晰的构想,但你无法单凭借一己之力实现目标。你需要一个致力于推动转型的核心团队——甘心情愿为谋取更大利益作出牺牲的成员。同样,你还需要其他成员的协助来打破障碍,加强核心信息在更广泛的组织内的传递,并在其他方面支持该倡议。但在获得这些成员支持之前,你必须将这一倡议“推销”出去。你必须有充分的理由来赢得团队及其他主要利益相关者的真心支持。

项目计划。通过行之有效的项目计划,你能够清晰阐述项目范围、关键节点、预算及其他预期目标,并取得一致意见。一份切实可行的项目计划能起到很大的激励作用,让团队得以衡量项目进度,为这一过程中所取得的重大成绩欢欣鼓舞。一份可靠的项目计划还能让你很快确定是否偏离预定轨道,并在必要时调整方向。但如果项目计划过于详尽或太过死板,可能会阻碍团队取得成功。与其在总体计划中为每个子团队详细设定各个步骤和交付成果,不如只包含项目的关键性交付成果,由子团队管理细节。同样,对于6个月至12个月甚至更长期的项目计划,可考虑在项目推进过程中不断充实计划,以便在必要的情况下做出更改。

项目管理。虽然你最终将完成转型,但是否实施项目管理很可能会决定何时以及如何有效地进行转型。转型计划是否涵盖整个组织且高度复杂,涉及多个相互交叉的工作?如果是这样,可以考虑派遣一个项目管理办公室(Project Management Office , PMO)团队进行监督和协调。是否存在多个利益相关群体,他们的需求及预期可能潜在冲突?这可以考虑将这些群体的代表纳入项目指导委员会,并明确界定决策权。是否担心高管层与基层团队不一致?可以考虑让更多的团队成员了解项目最新进展,并在执行过程中与团队成员保持非正式沟通。

风险管理。你对未来状态有着清晰的构想,制定了可靠的转型计划,并有合适的团队来付诸实施,但是,要实现目标而不发生太多意外,并为一些难以避免的意外做好准备,有效实施风险管理尤为重要(参见我的文章《风险:利用它,控制它,成为赢家!》(Risk: Leverage It. Control It. Win!) ,发表于2015年宾夕法尼亚州注册会计师冬季刊)。简言之,了解你的目标和可能的阻碍因素(如有),然后决定采取措施。

顾问。在转型过程中, 从帮助制定战略、勾勒未来状态,到提供相关专业意见及增添资源,顾问发挥着非常关键的作用。然而,作为企业领导者,你必须明确对顾问的期望并让他们负起责任。虽然顾问可以提出建议和支持项目执行,但你有责任做出决策并掌控结果。

沟通。从转型开始到完成乃至将来,高效沟通在整个过程中不可或缺。你必须清晰阐明企业变革的缘由,确保组织能够了解迫切的业务需求,并接受你的建议,积极投入企业转型。在项目执行阶段,你应与项目团队、各主要利益相关者和更广泛的组织不断沟通,使关键信息深入人心,突出优先事项,促进信息融会贯通,从而最终实现企业文化的转变。

变革管理。变革管理是指你采取各种方法,来支持个人和团队应对转型所带来的冲击。从涉及组织各个层面的频繁、有效的沟通到推动问责制,放大推动变革的积极因素及认可所取得的成就,你应当自始至终地参与、参与、再参与。变革管理可能是转型成功最为重要的因素,没有变革管理,企业可能会出现混乱局面。

可持续性。完成转型当然值得庆祝,但不要长时间躺在荣誉簿上。如果关键目标是提高业务利润率,你将如何保持利润率的稳定?如果新的企业资源计划(enterprise resource planning,ERP)系统上线,你将如何应对软件未来的升级问题? 如果你要提拔优秀员工,又将如何培训新员工?总的来说,你和你的公司要如何维持通过转型取得的成果?

勇往直前

正如你所看到的,无论是因为竞争压力、技术、新的监管需求,还是其他变化,许多组织必须实施代价高昂且令人痛苦的转型。虽然痛苦不可避免,但我希望通过有效的规划、项目实施、沟通、变革管理和强大的领导力来减轻和管理痛苦。你可以成功,并带领你的公司勇往直前。

典型的转型举措

你很可能已经参与了一项或多项大型转型 ,以下是一些典型的转型举措:

*首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)和其他关键人事变动

*端对端流程革新

*内部服务vs.外包服务

*企业资源计划(ERP) /软件应用

*与业务增长或保持同步

*其他主要举措

阻碍成功转型的5个陷阱

波士顿咨询公司近期所做的一项分析显示:仅有约30%的大型转型项目取得成功。(参见 Lars Faeste于2018年3月7日发表的《变革型CEO的五大特质》https://on.bcg.com/2ylb6I2)换言之,约70%的转型以失败告终。特别是当你考虑到为转型投入的巨大人力、财力和时间,转型成功率不高也就可见一斑。然而,转型又往往是企业生存发展的必要条件。

因此,令人遗憾的是,重大项目和转型常常是“痛苦满满,收获有限”。应牢记以下阻碍成功转型的5大陷阱:

1.忽视员工。参与和/或受转型影响的每个利益相关者要么“支持”转型,要么“反对”转型。然而,通常情况下,预先大肆宣扬变革的必要性并在转型过程中实施有效的变革管理是次要的。如果没有就迫切的业务需求进行有效沟通,员工也未能为转型做好准备,那么转型一开始就打了折扣。

2.比预想更大的挑战。通常,由于前期规划不完善、简单直接的业务范围渐变(scope creep)或出乎意料的业务变化,转型比预想的更大、更复杂。例如,你认为只需要升级现有的客户管理系统,但是,由于公司的贸易支出计划发生战略变化,你就需要建立全新的系统,聘请精算团队并重新培训现场销售部门,以实现上述战略变化。

3.出乎意料的阻碍。尽管前期有扎实的规划,并利用了行之有效的项目管理技术,但意外情况还是会发生。可能项目团队某位关键成员会离职,或者软件开发人员无法满足既定的要求,或者项目后期出现了新的业务需求。可以确信,至少会有一些意外情况发生。

4.缺乏执行力。有时你拥有不错的战略及规划,但团队无法执行。可能你缺乏足够的资源或合适的资源,抑或需要更强有力的领导。

5.可持续性挑战。虽然行之有效的变革管理可能会让主要利益相关者为“初步”成功做好准备,但项目启动之后,通常很少考虑可持续性。例如,你可能为新的ERP系统上线做了大量的员工培训,并在项目启动后的前几周甚至几个月提供广泛的终端用户支持,但然后呢?在支持期过后出现问题又该如何处理?当原团队成员离职时,你又将如何培训新员工?

你需要一个致力于转型的核心团队——甘心情愿牺牲个人利益的成员。

Stephen McNally,CMA,CPA,是PTI/Phoenix家族公司首席财务官。该公司总部位于俄亥俄州荷兰村,是全球公认的创新型可持续包装公司。Steve现任IMA全球董事会成员、成员关系委员会主席兼IMA托莱多分会成员。此前,Steve曾担任Campbell Soup Company Napoleon & Flavor业务部门(在俄亥俄州西北部建有一流的汤料、酱料和饮料工厂)的财务总监/财务总管。