三基音响董事长闻克俭独家专访 解读最接地气的互联网+音响灯光

    慧聪音响灯光网报道 　  

　　在1978年到2008年的中国商业圈出没着这样一个族群：他们出身草莽，坚韧而勇于博取。他们享受中国改革开放红利，投身商海艰苦创业掘到第一桶金，在商海几经沉浮，有资本有人脉，有着毒辣的眼光，有着自己的一套企业经营管理之道。他们所接触的市场遵循生产制造、渠道销售的商业模式，他们有着将实体企业做成世界百年品牌的情怀和理想。然而残酷的是，比起市场环境从国家经济喷薄发展期向缓速增长转型带来的波动，更令“50后”、“60后”们措手不及的是，互联网和90后来了!前者超出了他们的知识结构体系，后者对他们的用人管理经验提出了考验。

　　闻克俭三基音响董事长

　　1980年，毕业于湖北武汉铁道运输学院，借着“包分配”的政策进入人人艳羡的国企;

　　1988年，不甘心每月30多块钱的工资，在下海创业的浪潮中创立三基音响工程有限公司;

　　1997年，建立自己的生产基地，形成完善的研发、制造、销售系统运营模式;

　　此后借2008年再次抓住发展机遇，带领企业稳步发展到如今职员达1200多人，并且连续十年荣获十佳品牌“贝塔斯瑞”，三基拥有国际研发平台及不可复制的“360度5Q企业耐用标准体系”。

　　通过20多年努力，贝塔斯瑞品牌完成奥运会、世博会、国家会议中心等一些国家重点项目建设，正一步步地在国际市场上赢得认可和尊重。

　　三基音响领头人闻克俭可以说是这一时期中国音响行业最典型的企业家。在整个专访过程中令笔者深感意外的是，自称快退居二线了，但闻董的知识面以及对新事物的理解却是极透彻、极具前瞻性。互联网在闻克俭眼中并非过来跨界打劫的豺狼虎豹，也并非简单的开网店做渠道叠加，对于互联网闻克俭有着一套深入的研究和理解，因此采访过程也更像是闻董对专业音响企业如何结合互联网的演讲，笔者将内容整理完善，以期给业界呈现完整系统且接行业地气的互联网解读。

访谈实录：

互联网思维 让实体制造未来有大把利润

    自从”互联网思维”一词儿流行以来，不管在哪个行业，传统营销好像都找不到”势”了。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一闭着眼睛都会干的套路。无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是传统实体企业在互联网时代面临的最大的问题。很多人说互联网时代来了，传统企业不转型是等死，转型是找死。有关互联网要颠覆传统行业的说法，给专业音响行业同样带来了恐慌。任何事物，不怕复杂，就怕没有势。如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。

　　那么首先要明白什么是互联网?互联网是以互联网技术为基础重构商业与管理模式，未来的五年，我们不要轻视，也不要恐慌，不要高估互联网今天对我们即刻的的冲击，也不要低估未来对我们的颠覆，最终，互联网会服务一切的行业，肯定也包括专业音响灯光行业，当所有人再不把互联网当成一回事情的时候，就像我们使用水和电一样的自然，这个变革就完成了。实体企业是立国之本，国家需要实体企业来帮忙解决大量的社会人才，以及社会必需品，国家提倡互联网+不可能是让互联网来压垮实体制造业的。互联网与实体制造业应该是相互依存的，互联网不依托于实体是空中楼阁，实体不利用互联网创新、整合也是死路一条。所有的企业必须要明白互联网带给了我们什么?带给我们的就是营销扁平化，实际上实体继续做下去未来是有大把的利润的，因为你掌握了核心技术、控制了货源，然后利用互联网做好品牌、去中间化，给用户带来了实惠。

　　互联网带给各行各业最大的变化就是营销的变化，也就是信息对称、去中间化，原来的经销代理慢慢就没了，而是转变为售后服务商和体验商。实体企业与互联网的结合必然催生”寡头经济”，就像现在的家电行业，想要买家电你就会想到海尔、美的、格力。

　　未来的组织结构将呈梯型，横向的是以借助一定互联网手段打造的品牌商，纵向的是各种细分的技术拥有者，就像瑞士手表，每个大品牌运营商可以说是一个寡头，背后就是相应的个性化工业设计与制造商服务于他们。这些服务商就是一批高精尖的细分行业小寡头。瑞士手表做品牌的有几百个，但是做陀飞轮的只有几个。只要你有核心技术你能在这个细分领域做得很好，这就是专注精神。一家优秀的企业是可以让好几代人来传承的。就算你的产品只是一款喇叭膜片，只要技术领先他人五到十年，而仍专注细分领域，每天点滴积细，你一样可以百年长青。　　

    音响灯光行业现在有上万个品牌，但它正在慢慢地减少，最终生存下来的只有寡头和专注者。

　　三基企业在东莞的生产园区

互联网时代 核心是要用股权方式抓住人才

    既然互联网发展是以互联网技术为基础，那么互联网的技术如何才能为传统企业所用呢?

　　首先我们要突破一种认知，从时间轴上看，似乎当前的互联网正在疯狂的对实体经济进行冲击。而我们理想的互联化是要让互联网成为实体经济腾飞的翅膀。这是我们要的将来。因此，摆在各位企业家面前的命题是如何扭转乾坤?

　　很显然，当前的实体企业是因为没有互联网人才，冲击之后实体企业就需要去引进互联网人才，实体企业要结合互联网首先需要互联网人才，因为技术是嫁接在人脑中的。如何搭建一个好的平台来吸引并稳定这些人才?我认为未来一定是利用股权关系，而且是双向持股整合，电商一定会参股到实体，实体业一定会参与到电商里面去。这是在一个残酷的竞争中相互熟悉、慢慢融合的过程，互联网对实体的冲击已经让实体企业开始醒悟，下一步就是参与，然后再是共同发展，这是事物发展的必然规律。

　　中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。企业走互联网改革的最大障碍就在这两类人身上。相比之下，互联网公司就更加有活力，对于新崛起的互联网企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵。所以传统企业的老板现在要有这种人才结构调整的意识了，我们这一代人在改革开放红利当中起家，到现在企业发展起来了也赶上了社会大变革时期，差不多该退居二线了，应该把机会留给年轻人，我们手上有资本和资源，也有经验去掌握大方向，我们只要把平台搭建好，放权并做股权改造，让每一个主体与企业都是合伙人，必然可以将互联网人才与实体企业积累的资源很好地结合起来。

　　李克强总理提倡以互联网为新工具的“大众创业，万众创新”，其核心便是让创新的企业淘汰掉老的企业，一波老的企业必须要以新企业的姿态来重新组合，这是压力也是机遇。在互联网+的背景下，互联网企业实际上已经在为实体企业培养了大量的电商人才，实体+互联网的机会已经来了。因此实体企业要做的第二件事情是股权激励，未来的企业文化一定是一种舍得文化，先舍才有得，先愿意舍股权才能谈拢生意，不是争你多一点我少一点的这种买卖关系，而是从总公司到下面子公司、从公司到合作客户都可以相互持股，这样才能保证大家是一个利益共同体。以前中国人都喜欢鸡头文化，不管多大的盘我要做老大就好，但在这个时代可能是中国企业管理要经历的变革。

　　以我们三基为例，我们老员工其实比较多，很多老员工是从我当时在武汉开工程公司时候就一块儿打拼的。虽然我们的整体年龄平均30来岁，但是企业发展到现在，我们必须要有所调整，五十岁以上的无论是技术岗还是管理岗，愿意退居二线的可以做老师或顾问，公司会将保险等福利买到60岁，如果是不甘心于二线的，可以结清算断然后另谋他就，还有一些特殊的人才也可能用返聘的方式，重新议价。必须有一个机制腾出位子让给年轻人。另一方面，未来三基会是一个很多公司的集成，有很多分公司或子公司，这种方式也会提供很多机会来吸引人才。当实体企业在人才储备上能够及时转型，接下来一定会是一片春天。

　　人的潜力是巨大的，每个人都有渴望成功的诉求，我们希望自己的生活更好一些，希望我们的小孩获得更好的教育，希望我们的父母有个更加幸福的晚年，我们要做事业的强者!

　　多年来，三基企业不断的前进，在自身发展壮大的同时，也为更多的员工创造了发展的平台。在企业下一个高度竞争阶段的发展中，需要我们每个员工充分发挥出我们的能力、潜力，同样的，三基企业也将采用更加先进的创新机制，协同大家一起，再创辉煌。

　　在新的机制下，每个部门、每个员工都可以学会不断提升自身的价值，不断的超越自我。

　　三基音响产品展示厅

互联网 让音响企业百亿级体量有可能

目前专业音响行业国外品牌企业在国内专业音响市场占比约40%，而国内企业虽然占据60%的市场份额，但综合竞争实力较强的企业并不多，甚至没有哪一家企业国内市场份额占比超过10%，中国专业音响自主品牌要走向国际那就更是不容易。我们可以看到哈曼全球年产值60亿美金，其中专业音响占20%、民用产品占20%、汽车音响占60%，博世全球年产值大概50亿美金，专业产品只占10%，民用大概占30-40%、汽车音响占50-60%。中国的音响企业有不有可能哪天也能做到百亿人民币的体量呢?我认为借助互联网还是有机会的，互联网时代个人消费品市场做爆品，做得好一款爆品如果五年全球卖一千万台，五年中每年不断迭代，大概一款产品可以做50亿，做十款产品成功五款，那么就是一个很大的数值了。

　　我们现在讲的专业音响，市场空间非常有限，有机会还是应该往半专业半民用方向走，包括后面的汽车音响领域。前期做专业音响的过程中我们沉淀下来的一些技术研发优势和生产工艺等都是很好的一个铺垫，而互联网的营销方式让跨界其他市场变得更容易，把两者的优势整合起来。而且对于我们的企业来说，还有一个优势是哈曼、博世所不具备的，像这种国际型大公司很难做股权整合，他们通常的做法是要么直接兼并要么只是合作，但是我们可以通过互参股权的方式来整合，以前国际品牌有技术垄断和原料垄断，但现在采购国际化了、人才也国际化了，我们要打造一个适合世界级的人才进来的平台，事实上现在就已经有些客户就是我们的设计师，我们还会继续找国外的顶级设计师形成一个合作关系，未来的人才很关键，一定要有合作关系。

　　互联网改变了信息的传递，彻底改变了我们的分配关系，以及社会的运营效率。利益的分配才是第一生产力的驱动。去年我们联合德国企业共同收购专业音频品牌西林克斯Syrincs(俗称“小鸟”)，作为我们在生产与市场上的一个布局，目前来说还是做得不错的。现在人工成本很高，我们预计大量的代工将会走向第三世界国家，比如印度目前的人工才不到200美金，那么我们也可以跟当地合作关系比较好的客户一起在当地开设子公司，相互都可以达到共赢。再比如说我们未来要走向上市的资本市场，在维持利润率的前提下，可以规范企业也便于引进人才。然后我们还可以细分为教育、军工等市场，细分市场还可以独立拆分上市，股权制度也将带来更高的运转效率。

　　当然无论是三基音响走向国外市场也好，还是说我们引进外来人才也好，前提一定是我们有一个好的平台。我们有一条研发生产线即将投产，当时某海外大牌的负责人看完生产线之后评价两个字”妒忌”。我们每年拿出5%-10%的营收来投入研发，每年投入基础研发的就接近2千万。基础研发我们已经坚持了十几年，比如说功放模组、PE、喇叭等等这些基础的技术，我们已经基本实现原料采购国际化、研发人员国际化，不出三年我们应该可以实现接近国际水准。我们为什么会注重基础研发?因为基础研发才是企业的核心技术，产品研发是通用技术，对于实体企业来说每一家企业一定要有一门基础研发是很核心的，否则是做不长远的。从工艺的研究到每一个零部件的研究，这些基础研发也给我们做民用、做汽车音响会打下很好的基础。如果每个工厂不注重这些基础研发，就是拿别人的东西来抄袭，做不下去的。而且我们的基础研发是面对全球的，比如说我们明年会在印度开设工厂，当我们的核心部件设计好之后送到印度或土耳其去加工生产，产品各方面优势就很明显了。所以互联网时代，我们要做的是整个商业模式的创新，所有的企业都要面对转型的问题，光卖货的年代已经过去了，一定要捆绑利益共同体才能实现飞跃。

　　企业的发展是阶段性的，每发展到一定阶段，既是瓶颈、更是机遇。跨过，就是一个更高的平台;垮掉，也许就会重回起点。2016年即将到来，如何在如今互联网对市场、对产业发展的影响日益增大;在各个行业洗牌显著加快，促使更多企业大力推进模式创新、产业升级的大趋势下，仍能保持进一步成长，让企业基业长青，让员工获得更好的发展，是每一个三基人必须要面对的问题。企业发展如逆水行舟、不进则退，这是一场我们必须要打赢的战役。

　　思路决定出路，思想有多远我们就能走多远。在当今形势下，我们需要调整目标、统一思想、以再次创业的心态，以明确目标、责权划分到人、强化会计核算、利益同向等为经营管理主线;坚持“合法、合规、合情;公平、公开、公正”的“三合三公”的行动原则。三基企业的每个人，在新的阶段，需要重新思考，需要重新再次创业，需要新的模式，新的变革。

2015年三基引进大口径喇叭自动生产线，实现自主研发智能制造技术系统并应用于实际生产线的企业

从左至右：慧聪音响灯光网总经理葛燕飞、三基音响董事长闻克俭、三基音响执行总裁郑戈、慧聪音响灯光网主编春晓

责任编辑：苏桂霞